Als COVID-19 een voorbode is voor de toekomst, wat kan je daar dan uit leren voor jezelf, jouw team en jouw organisatie? We vroegen het aan een groep enthousiaste voortrekkers bij onze kennispartner Janssen Pharmaceutica. In de uitwisseling kwamen twee kerncompetenties naar boven: omgaan met ambiguïteit en netwerken/stakeholdering.
COVID-19 heeft de nood aan veerkracht in onzekere situaties alleen maar bevestigd. Hoe en wanneer kan ik snel schakelen zonder alles te weten? Wat kan ik uit tegenslagen én pluspunten halen? Deze vragen blijven ook post-corona relevant. Onze VUCA-wereld zal medewerkers en leidinggevenden blijven uitdagen tot snel schakelen. Tegelijk moet je kalm en constructief blijven zodat je doordacht beslissingen kan nemen en bijsturen. Of zoals een van de voortrekkers het noemt:
“De kunst verstaan om succesvol te navigeren binnen grijze zones.”
‘Grijze zones’ omdat experten bijvoorbeeld tegenstrijdig advies geven of advies dat regelrecht ingaat tegen de leiders of businessstrategie. Toch zal je knopen moeten doorhakken, ook al zijn er diverse scenario’s mogelijk en ook al heb je niet alles onder controle. “In de complexiteit de puzzelstukjes zien, de mogelijke paden naar een oplossing”, zo luidt het ook nog.
Hierbij zal je rekening moeten houden met risico’s. Risico’s kunnen evenwel wetenschappelijk worden onderbouwd. En eens ze onderbouwd zijn, kan je weloverwogen risico’s nemen. Een kip-of-ei verhaal, zo lijkt het wel: onzekerheid beantwoorden door een zoektocht naar nieuwe vormen van zekerheid, om weer nieuwe onzekerheden duurzaam te kunnen aanpakken.
COVID-19 versnelt niet alleen de noodzaak om je als individu snel aan te passen. Je moet dit ook doen in een breed netwerk van stakeholders. Want meer dan vroeger moeten we toegeven dat we niet alles weten. We hebben anderen nodig om het plaatje rond te krijgen:
“In plaats van ‘kennis is macht van het individu’ is het: ‘kennis is macht van het netwerk, de organisatie.”
Investeren in brede netwerken en partnerships is dan ook cruciaal om duurzame oplossingen te krijgen. Of nog: “Je kan in een complexe context maar goede beslissingen nemen als je voorbij je eigen belang kijkt.” Dit betekent dat je jouw organisatie en haar interne en externe netwerken goed begrijpt én er op anticipeert.
De reactie ‘laat mij mijn werk maar doen’ is een echte expert-benadering. Maar ‘iets gedaan krijgen’ betekent ook sociaal draagvlak creëren, netwerken dus. Dit is niet hetzelfde als politiek gedrag: het gaat niet om het tonen van je eigen realisaties, wel om het aanspreken van je contacten om samen iets te realiseren. Authenticiteit is daarbij cruciaal. Het netwerk moet je versterken in wat relevant is.
‘Maak van netwerken een project’, zo zou je het kunnen samenvatten. Nieuwkomers krijgen hierin best ondersteuning. Kennis van het netwerk en netwerkcompetenties moeten een essentieel onderdeel van het onboardingsproces zijn, en blijven ook verder in de loopbaan belangrijk binnen het leer- en ontwikkelingsproces. Een getuigenis:
“In het begin was ik me niet bewust van het belang van een netwerk. In mijn nieuw team werd netwerken heel expliciet verwacht. Ik kreeg ook feedback over wat er goed was en wat er niet goed ging. Mijn collega’s en mijn leidinggevende drukten me met mijn neus op de feiten dat ik geen netwerk had, en dat ik er dringend werk van moest maken.”
Uiteraard krijg je zo’n competenties niet alleen op de schoolbanken onder de knie, integendeel. Het leerproces gebeurt hoofdzakelijk on the job. Feedback vragen en krijgen, regelmatig tijd maken voor zelfreflectie, jezelf voortdurend ‘stretchen’ en leren uit fouten: het zijn maar enkele mogelijke hefbomen in een ontwikkeltraject. Of zoals een van de voortrekkers het samenvat:
“De moed hebben om af en toe in onbekende waters te springen en te zwemmen, geeft een boost aan zelfvertrouwen. Als je springt kan je ook wel verkeerd springen, hierop mag je niet worden afgerekend.”
COVID-19 laat ons in versneld tempo proeven van de 21st century skills. We denken massaal in scenario’s, handelen volgens ‘voortschrijdend inzicht’, en halen onvermoede wendbaarheid naar boven. Deze leerwinst mogen we niet verloren laten gaan. Medewerkers en organisaties moeten blijven inzetten op het omgaan met ambiguïteit. Niet soloslim, maar in een breed, dynamisch netwerk van stakeholders en kennispartners.
Medewerkers en organisaties moeten zich vandaag klaarstomen voor de uidagingen van morgen.
