Innovatieve en stimulerende lokale besturen kunnen goede medewerkers aantrekken en aan boord houden. Daar zijn de professoren en HR-experts Peggy De Prins en Lou Van Beirendonck van de Antwerp Management School van overtuigd. ‘Steeds meer mensen lopen niet meer warm voor de aandeelhouder of de beurskoers, maar wel voor het zinvol kunnen bijdragen aan de gemeenschap en trots kunnen zijn op de eigen stad of gemeente.
Inzichten op het P+O-congres
Peggy De Prins en Lou Van Beirendonck, professoren aan de Antwerp Management School en HR-specialisten, houden beiden een lezing op het P+O-congres op 24 november. Peggy De Prins komt er praten over ‘The Dark Side’, haar nieuwe boek over onderwerpen waarover gezwegen wordt op de werkvloer en hoe daarmee om te gaan. Lou Van Beirendonck beantwoordt de vraag of innovatie een zaak is van solovirtuozen dan wel van teamsynergie.
HR is voortdurend in beweging en ook, zo lijkt het toch, zeer trendgevoelig. Wat is innovatie voor u?
Peggy De Prins: ‘HR is in elke organisatie een work in progress. De organisatie, de ruimere omgeving, de klant veranderen voortdurend en dat betekent dat je nooit kunt zeggen dat alles goed zit en dat de puzzel voor de komende tien jaar gelegd is. En de puzzel zal voor elke organisatie anders liggen, er is geen normatief HR-model dat voor iedereen past. Soms volstaat een trage maar gestage innovatie van het klassieke HR-model. Andere organisaties moeten veel sneller opschuiven, zonder dat ze daarom elke trend hoeven te volgen. Ik pleit zeer sterk voor realisme, we moeten innovatie niet romantiseren. Evaluatie en kritische reflectie zijn zeer belangrijk om te zien wat goed loopt en wat schuurt. De zaken die schuren, dat zijn de dark sides. Als die op tafel komen, kan er nagedacht worden over innovatie. En, innovatie gaat ook over experimenteren en mislukken. We pakken graag uit met de goede voorbeelden, maar we kunnen ook veel leren uit wat fout gaat.’
Lou Van Beirendonck: ‘Fundamenteel gaat innovatie over de evolutie van een heel hiërarchische en verticale manier van werken en denken naar een horizontale, collegiale manier. Een zeer hiërarchisch gestructureerde organisatie redt het niet meer want ze trekt geen mensen meer aan. En ze is niet in staat om snel te reageren op maatschappelijke veranderingen. Maar innovatie is geen revolutie, het gaat over een permanente focus op verbetering en vernieuwing. Het is een state of mind.’
Als alles voortdurend verandert, kan een organisatie dan nog rust vinden?
Lou Van Beirendonck: ‘Dat is een interessant punt. Heel lang waren stabiliteit, standaardisatie en houden wat we hebben het belangrijkste en was verandering lastig. Rust vinden in de verandering zal nu de nieuwe modus moeten worden. Ik weet uit ervaring dat innovatie rustgevend wordt als je ze als normaal beschouwt, dan is er niets stresserends aan. Het gaat echt over een fundamentele mindshift. We zitten vandaag middenin een systeemverandering naar het nieuwe paradigma van innovatie, verandering, in vraag stellen, snel schakelen, teamwerk. Dat vraagt een heel andere manier van werken en van denken.’
Wie draagt de innovatie: de expert of het team?
Lou Van Beirendonck: ‘Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat een expert in een team echt wel het verschil maakt. De cijfers zijn spectaculair. Een publicatie in Harvard Business Review geeft aan dat een zeer competente medewerker tot vier keer meer rendement kan halen dan een gemiddeld competente. Rendement betekent bijvoorbeeld meer dossiers afhandelen, beter, zelfstandiger en met minder fouten. Of meer verkoop realiseren, meer en grotere contracten afsluiten, of sneller en beter programmeren. Maar een sterk individu kan niet alles en moet een team hebben. De uitdaging is hoe we solovirtuozen in een team kunnen laten werken waardoor beide elkaar versterken.’
Hoe verhouden inclusie en diversiteit zich tot innovatie?
Peggy De Prins: ‘Ook daar is veel onderzoek naar gebeurd. Meer diversiteit leidt tot meer innovatie. Als je verschillende invalshoeken samenbrengt en een breder perspectief creëert, zie je meer. Het risico van een zeer divers team is dat de gemeenschappelijke lijn enigszins oplost.’
Lou Van Beirendonck: ‘Diversiteit werkt maar goed als er een verbindend principe is, een gedeelde missie, een set van gemeenschappelijke doelstellingen. Uit een recente publicatie blijkt dat 80 procent van de problemen in een management- of directieteam te maken hebben met onduidelijke doelstellingen.’
Peggy De Prins: ‘Het nieuwe concept rond inclusie is enigszins in hetzelfde bedje ziek. Het ultieme doel van inclusie is volgens sommigen dat iedereen volledig zichzelf moet kunnen zijn. Dat is nobel maar we mogen niet vergeten dat we in een professionele context handelen. Er is een organisatorische grens, er zijn collectieve afspraken nodig. In diezelfde context gaat het ook vaak over zeer emotioneel geladen termen als werkgeluk. Dan leg je de verwachting zeer hoog, misschien wel onrealistisch hoog. Wat is er mis met het feit dat bepaalde mensen graag hun werk doen maar een heel stuk identiteit verder willen ontwikkelen daarbuiten? We moeten begrenzend durven nadenken over de concepten van inclusie en werkgeluk zonder het waardevolle weg te gooien.’
Lou Van Beirendonck: ‘Aan inclusie en diversiteit hangt een zeer menselijke en ethische kant vast. Als daar geen oog voor is, kan dat leiden tot onaanvaardbare situaties waarin racisme en pestgedrag voorkomen. Maar we mogen ook het functionele aspect niet vergeten. Het kan zo ver gaan dat het niet meer werkt.’
Innovatie vraagt samenwerken, communiceren, participeren. Staan medewerkers daar voldoende voor open?
Peggy De Prins: ‘Ik heb een eerste participatiebarometer georganiseerd in 2021, in volle covidcrisis. Een van de vragen was: in hoeverre zwijg je op het werk hoewel je goede ideeën hebt? 33 procent van de Vlaamse werkenden zei regelmatig of altijd te zwijgen. Dat is gigantisch. In 2024 was dat percentage gedaald tot 26 procent, maar we missen nog altijd veel innovatiepotentieel omdat mensen om verschillende redenen hun zeg niet kunnen of willen doen: omdat ze zichzelf wegcijferen, angst hebben voor negatieve gevolgen, het moment niet vinden, zijn afgehaakt enzovoort.’
Na de covidcrisis is hybride werken het nieuwe normaal geworden. Wat betekent dat voor innovatie?
Peggy De Prins: ‘Het hybride werken beperkt de informele contactmomenten en informele zuurstof is belangrijk voor een team om tot innovatie te komen en goede ideeën naar boven te halen.’
Lou Van Beirendonck: ‘Ik maak me zorgen over organisaties, zoals sommige departementen van de Vlaamse overheid, die vandaag afspraken maken met hun medewerkers om vier dagen thuis te werken en één dag op kantoor. Er zijn zoveel voordelen aan in connectie zijn met elkaar, aan overleggen, discussiëren, woord-wederwoord. We hebben elkaar nodig om nieuwe zaken te creëren, veel ideeën komen spontaan tijdens gesprekken. Online overleg kan dat onmogelijk vervangen.’
Peggy De Prins: ‘Er is vandaag nog een harde kern van historisch gegroeide sterke, mature teams in veel organisaties. Maar zeker voor een startende of nieuwe team is fysieke nabijheid echt nodig. Ook voor de leidinggevende is die nabijheid belangrijk, dat blijkt uit onderzoek: om het goede voorbeeld te geven, voor de geloofwaardigheid van het leiderschap. Een motivatiegesprek via Teams werkt niet.’
Lou Van Beirendonck: ‘Je kunt wel functioneel leiding geven op afstand: vertrouwen geven, doelstellingen vooropstellen en erop rekenen dat mensen hun taken uitvoeren. Maar het creatieve luik is veel moeilijker. Een van de basisprincipes van goed leiderschap is er zijn. Maar als een leidinggevende aanwezig is op de werkvloer maar de medewerkers niet of nauwelijks, dan is dat een groot probleem. Er kan veel online maar het origineel van het echte menselijke contact is nog altijd beter.’
Veel lokale besturen zijn volop in transitie. Kunt u algemeen iets zeggen over innovatie in gemeenten?
Lou Van Beirendonck: ‘De inkanteling van OCMW en gemeente en de fusies van gemeenten zijn echt wel stimulansen om te innoveren. Er gebeuren heel veel mooie dingen ondanks de soms beperkte middelen. Dat komt ook naar voren in onze master public governance en leadership. Dat de Vlaamse overheid meer investeert in managementopleidingen voor lokale besturen ligt volledig in lijn met de verwachtingen van de ambtenaren die voelen dat ze moeten bijscholen om de uitdagingen van morgen aan te kunnen.’
Peggy De Prins: ‘Thema’s als diversiteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn spek voor de bek van lokale besturen. Burgers verwachten van hun gemeente of stad dat ze de maatschappelijke relevantie mee uitademt. De innovatie gebeurt niet enkel in de grote steden. Ik was onlangs op bezoek in De Panne, dat een schitterend verhaal van verandering neerzet met burgerparticipatie en werknemersdemocratie, van samen nadenken over concrete projecten.’
Medewerkers van lokale besturen hebben vaak een lange staat van dienst. De mogelijke dark side daarvan is de gouden kooi, dat ze niet meer durven of willen veranderen omdat ze bang zijn veel te verliezen. Hoe kan die schaduwkant aangepakt worden?
Peggy De Prins: ‘Onderzoek bevestigt dat bijna veertig procent van werknemers in de private en publieke sector het gevoel hebben in een gouden kooi te zitten. Dat is een taboe, daar wordt niet over gesproken. Voor alle duidelijkheid, het is niet verkeerd dat mensen duurzaam bij dezelfde werkgever blijven, integendeel. Ik denk soms dat de slinger nu te ver naar de andere kant doorslaat, alsof mobiliteit en het veranderen van werk absoluut goed is. Soms hebben werknemers ook wel wat tijd nodig om ergens te kunnen landen, om de kansen en de donkere kanten van een baan te leren kennen en ermee te leren omgaan. Maar als medewerkers het gevoel hebben heel erg in de gouden kooi te zitten en uitgeblust te geraken, dan is er extra aandacht nodig voor motivatie. Want dat is het voor mij: een motivatievraagstuk. De medewerker en de people manager moeten ook in een duurzame relatie regelmatig het psychologische contract hernieuwen, zoeken naar de gemeenschappelijke deler en de gemeenschappelijke ambitie, kijken of beider verwachtingen nog matchen. Ze mogen niet in slaap vallen en moeten zorgen voor voldoende vernieuwing in een vertrouwde jas. Daarvoor bestaan heel wat motivatietechnieken en -tools.’
De organisatiecultuur moet dan natuurlijk communicatie en dialoog stimuleren.
Peggy De Prins: ‘Absoluut. Onderzoek toont dat het met de open-dialoogcultuur nog veel beter kan. Meer dan zestig procent van onze werknemers durft geen feedback te geven aan iemand in de hiërarchie, vijftig procent zelfs niet aan collega’s. Er zijn nog veel stiltetaboes.’
Lou Van Beirendonck: ‘Mensen zijn niet gedemotiveerd omdat ze ergens lang werken, maar omdat ze niet meer worden gestimuleerd of aangesproken op hun kwaliteiten, of omdat ze zelf de mogelijkheden niet meer zien.’
Hoe kunnen lokale besturen zich het best positioneren als aantrekkelijke werkgever?
Lou Van Beirendonck: ‘Comfortfactoren zoals nabijheid en flexibiliteit zijn belangrijk, maar vooral maatschappelijk nut kan het verschil maken. Betekenisvol zijn voor de gemeente en de regio spreekt veel mensen aan, lokale besturen benutten dat argument nog niet voldoende. Als een gemeentelijke organisatie moderne managementpraktijken en -technieken toepast en een stimulerende omgeving is die innoveert en verbetert, zal ze goede medewerkers kunnen aantrekken. Steeds meer mensen lopen niet meer warm voor de aandeelhouder of de beurskoers, maar wel voor zinvol kunnen bijdragen.’
Peggy De Prins: ‘Ook de identiteit is belangrijk, de trots om te kunnen werken voor je stad of gemeente, er een ambassadeur van zijn. Op voorwaarde natuurlijk dat het bestuur zich profileert als een moderne, dynamische organisatie.’
Tot slot, wat betekent de groeiende impact van artificiële intelligentie voor HR?
Lou Van Beirendonck: ‘Heel wat organisaties en HR-diensten experimenteren met AI, soms met hoge verwachtingen, soms met enige schroom. De vraag is hoe we AI goed kunnen gebruiken. Vandaag zitten veel HR-profielen nog in operationele, uitvoerende functies, in de loonadministratie bijvoorbeeld. Dat operationele werk zal op termijn geautomatiseerd worden, maar andere competenties, op meer strategisch niveau zullen belangrijker worden. Het World Economic Forum ziet in de toekomst het belang toenemen van gedragscompetenties – interactie, probleemoplossing - en constructieve competenties - creativiteit en innovatie. Het creatieve, het elkaar stimuleren worden de belangrijke menselijke competenties. Tegelijk moeten we een streng oog houden op ethiek en deontologie. Onlangs was er een reportage op Radio 1 over solliciteren. Sollicitanten laten zich door AI helpen voor het schrijven van hun cv, organisaties beoordelen die cv’s met behulp van AI. Eigenlijk wordt AI beoordeeld door AI. Is dat betrouwbaar? En zijn mensen altijd betrouwbaar? Dat zijn vragen waarvan we ons bewust moeten zijn. Maar ik ben ervan overtuigd dat AI ons veel zal brengen, het zal veel routinewerk overnemen. De vraag is hoe het leren kan stimuleren en mensen competenter kan maken.’
Peggy De Prins: ‘Vorige week was ik op de HR-tech-conference. AI zat in de storytelling van elke spreker. We zitten op een historisch keerpunt, maar het menselijke, de kwaliteit van een dialoog zal belangrijk blijven.’
Lou Van Beirendonck: ‘Bovendien gaat technologie veel sneller vooruit dan de gedragsverandering bij mensen en organisaties, daar zit altijd vertraging op. En dat is goed omdat we er dan al kunnen aan wennen en over nadenken.’
