Geef de publieke sector het leiderschap dat de sector verdient

“Hoeveel van jullie zijn leidinggevenden?” De meeste handen gaan de lucht in. “Hoeveel van jullie zien zichzelf als leider?” Enkele aarzelende handen. Dat is het startpunt. Veel managers in de publieke sector werken in grotere organisaties met vooral hiërarchische en bureaucratische spelregels. Leiderschap verengt dan snel tot leidinggeven en macht hebben. Sommigen staan daar wat angstig tegenover en diskwalificeren zichzelf als leider. Anderen geven leiding, maar met veel onzekerheid; zij zien zichzelf evenmin als leider. En nog anderen voelen zich als een vis in het water. Al zien ook zij zichzelf niet makkelijk als leider, want leiders “doen uitzonderlijke dingen”.

Dat was de situatie vóór het leiderschapstraject. Op het einde van het traject getuigen de deelnemers het afgelegde pad en hun claim als leider. Velen beginnen hun pitch met “voor ik aan het traject begon zag ik me niet als leider”. De getuigenissen gingen verder met uitspraken zoals “Ik heb ontdekt dat ik ook leiderschap kan tonen. Op mijn manier.” Of: “Leiderschap is nog iets helemaal anders dan de baas zijn”. Deze uitspraken laten zien dat de deelnemers de stap hebben gezet van ‘socialized’ naar ‘self authoring’, zoals dat in de wetenschap heet.

‘Socialized’ betekent jezelf beoordelen en gedragen volgens algemene, sociale maatstaven. In een zelfsturende organisatie staat ‘socialized’ voor: “Hoeveel initiatief neem ik zelf als leider en hoe autonoom gedraag ik me?”. In een hiërarchie is de sociale maatstaf voor leiderschap de hoeveelheid macht die je hebt. Je ziet jezelf dus als leider in functie van hoeveel macht je hebt. Dit is een grondoorzaak van de leiderschapscrisis: naar boven kijken voor soelaas, klagen wanneer dat leiderschap niet heilzaam blijkt te zijn, maar zelf de drempel van leiderschap niet oversteken.

‘Self-authoring’ betekent het ontwikkelen van je eigen definitie voor wat nodig is en ‘hoort’. In een hiërarchie kan dat zijn om meer vanuit persoonlijke kracht in leiderschap te gaan staan. In een zelfsturende organisatie is het omgekeerd: op een helderdere manier rollen en verantwoordelijkheden afbakenen.

Bottomline is het ontwikkelen van een gedragslijn over hoe je wat wil betekenen voor (groepen van) andere mensen en waarom. Vanuit de gegeven context en veel realiteitszin. Dat staat ver van trouw zijn aan je ware zelf. Veel geluk daarmee trouwens, want we zijn een veelheid van zelven. Het is constructiever om jezelf te zien als een ecosysteem van belangen, noden, verlangens en wensen die je te cureren hebt, dan als een gesloten, vaste identiteit die je wil behouden of waarmaken. ‘Self-authoring’ betekent zelfbewuster keuzes maken en handelen.

En laat zo’n authentiek, doorleefd leiderschap vandaag net bijzonder hoog op de agenda staan, zeker in de publieke sector. De leerachterstand van jongeren, de wachtlijsten in de zorg, de overlevingsstrijd in de culturele sector, de politieke dwingelandij tegenover de administratie, de stijgende armoede en economische ongelijkheid, de polarisering: het komt allemaal op het bord van leiders van scholen, ziekenhuizen, cultuurinstellingen en dergelijke meer.

Het hanteren van spanningsvelden, het koesteren van waardevolle praktijken, het activeren van netwerken, het ontwikkelen van toekomstperspectief, de rug rechten tegen onzin, het transparant en fair behandelen van burgers: het zijn evenveel verschijningsvormen van leiderschap die vandaag nodig zijn. Het is werk dat méér leiderschap vraagt en verdient dan het klassieke leidinggevende werk vanuit een machtspositie.