Het wereldrecord 4 x 400 m estafette staat op 2’54’’ voor de mannen en 3’15’’ voor de vrouwen. Dat voor de sprint van 1500 m staat op 3’26’’ (mannen) en 3’50’’ (vrouwen) – een kortere afstand, maar toch hebben de atleten er meer tijd voor nodig. Hoe komt het dan dat we de sprint naar voor blijven schuiven als meest succesvolle traject?
Leiderschap wordt nog al te vaak verengd tot het opnemen van een formele positie in een hiërarchie of buitengewone prestaties van die ene held. Hoe groter je ‘scope of authority’, hoe succesvoller je lijkt. Of hoe meer je de indruk wekt dat je alles onder controle hebt, hoe meer mensen je zien als leider. Bij het eerste weten we dat met meer macht ook het risico op uitwassen (tot zelfs toxisch leiderschap) toeneemt. Het laatste doet onrecht aan de complexe realiteit. We kunnen geen wonderen verwachten van één premier die alle antwoorden heeft. Onderzoek toont aan dat in een context met toenemende complexiteit en innovatie één leider als sterkhouder niet onze beste optie is.
Een succesvolle loopbaan wordt nog te vaak geassocieerd met het gestaag beklimmen van de hiërarchische carrièreladder, waarbij promotie maken dé indicator is van ‘goed bezig zijn’. Mensen houden vast aan hun positie omdat het alternatief als een falende stap achteruit wordt ervaren, ookal worden zijzelf of hun omgeving er niet beter van. Die stabiele, lineaire loopbaan staat haaks op een snel veranderende wereld. Loopbanen worden langer en onvoorspelbaarder. Het heeft daarom geen zin vast te houden aan de norm dat wie een bepaald pad inslaat, de gekozen weg tot het einde moet afleggen, ook al zijn er zoveel alternatieven. Dat geldt binnen organisaties, maar ook in de politiek.
Kortom, het loopbaantraject van de succesvolle leider wordt nog te sterk vereenzelvigd met dat opwaartse pad: het gestaag beklimmen van de top, om vandaaruit met visie en autoriteit anderen aan te sturen - zonder de houdbaarheidsdatum van die positie in vraag te stellen.
Wat als we nu eens afstappen van dit dominante beeld en terugkeren naar de kerndefinitie van leiderschap, namelijk: mensen beïnvloeden om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Succes wordt dan bepaald door het al dan niet bereiken van die gemeenschappelijke doelen. En beïnvloeding hoeft niet per se volcontinu van één persoon uit te gaan. Dit betekent dat het stokje af en toe wordt doorgegeven (en terugkomt). Het betekent ook dat leiderschap wordt opgenomen vanuit de motivatie om ten dienste te staan van het grotere geheel, eerder dan vanuit status of dominantie. Vandaag zouden we er baat bij hebben dat velen leiderschap kunnen, mogen en willen opnemen op het moment dat er nood is aan hun expertise, om zo de huidige complexe vraagstukken te tackelen. Niet alleen in de politiek, ook in bedrijven, het onderwijs, de zorg en publieke dienstverlening zou een ruimere definitie van leiderschap helpen om de leiderschapscapaciteit te versterken.
Wat als we afstappen van dit dominante beeld en terugkeren naar de kerndefinitie van loopbanen, namelijk: de opeenvolging van werkervaringen doorheen ons professionele leven, binnen onze ruimere levenscontext. Succes gaat dan niet zozeer over de uitkomst (in termen van positie) van die ervaringen op een bepaald moment en hoe die ‘meer van hetzelfde’ stimuleren. Het gaat over hoe we in het werk dat we alle dagen doen ervoor zorgen dat we ook op de lange termijn gelukkig, gezond en productief aan de slag blijven. Rekening houdend met wat voor onszelf belangrijk is, maar ook voor andere relevante stakeholders, op het werk én thuis. Wetende dat niet alleen de wereld rondom ons verandert, maar ook wijzelf. Wat vandaag een drijfveer in onze loopbaan is, hoeft dat morgen niet meer te zijn, maar kan het over een aantal jaren wel terug worden. Loopbanen cyclisch benaderen biedt veel meer perspectief. Aan mensen die in een context van langere loopbanen soms niet meer weten hoe ze die sprint tot het einde gelopen krijgen. Aan organisaties, om meer zuurstof te geven aan de loopbanen van hun medewerkers en op die manier productiviteit en betrokkenheid te versterken. En ook in de politiek, waar het omarmen van een ruimere definitie van loopbaansucces een niet te onderschatten voorbeeldfunctie heeft.
Voor ons neemt Jacinda de ruime definitie van leiderschap ter harte. Door zich de vraag te stellen “Ben ik nog de juiste persoon voor deze job?” en door te vertrouwen dat er andere mensen zijn die de stok kunnen overnemen. Door haar positie niet als gegeven te zien, maar af te toetsen aan wat er voor haar, op dit moment in haar leven, toe doet en daarnaar te handelen en zorg te dragen voor een goede overdracht, is zij een toonbeeld van bewust bezig zijn met de loopbaan en de duurzaamheid ervan. Ze heeft impact gehad via haar leiderschap en die verlegt ze nu – voor onbepaalde tijd – naar elders.
Ze zet een nieuwe norm neer. Er is niet één ideaalbeeld van de leider of de succesvolle loopbaan.
Het zijn individuen die een systeemverandering op gang brengen. Maar tegelijk blijft het systeem erg hardnekkig. De commotie over het vertrek van Jacinda toont aan hoezeer ze ingaat tegen wat het systeem verwacht. En de hardnekkigheid van dat systeem maakt ook dat loopbaankeuzes soms drastisch zijn en enkel gemaakt kunnen worden door wie sterk genoeg is om de norm naast zich neer te leggen.
Wij kiezen alvast, samen met Jacinda Ardern, voor de estafette. Wees gerust, haar leiderschap stopt niet met het opstappen als premier. En wie weet brengt haar loopbaan haar over 10 of 20 jaar nog terug in die rol, met meer energie dan wanneer ze al die jaren ‘meer van hetzelfde’ zou hebben gedaan.
