Je zou denken dat meer welzijnsinitiatieven in je organisatie automatisch samengaat met meer welzijn, maar de twee zijn niet omgekeerd evenredig, zo toont onderzoek aan. Dat komt omdat welzijnsinterventies op het werk vooral inzetten op het individu. Ze zijn erop gericht om werknemers meer energie en zelfvertrouwen te geven en hen gezonder en veerkrachtiger te maken. Daar is niets mis mee, integendeel. Maar de oorzaken van werkgerelateerde burn-outs liggen vooral bij de werkcontext, en niet bij de individuen. Dit blijft een van de grootste misverstanden.
Onwelzijn bij de bron aanpakken
Wil je als werkgever dus een doeltreffend preventiebeleid voor mentaal onwelzijn opzetten, dan moet je ook focussen op het team, de leidinggevende en de organisatie. Zij hebben heel wat hulpbronnen die je kan aanboren. Bijvoorbeeld: kunnen werknemers bij collega’s terecht voor steun wanneer ze het moeilijk hebben met een project of klant? Schermen leidinggevenden hun teamleden af voor extra werk wanneer ze aan een belangrijke taak werken? Kunnen die leidinggevenden zelf het overzicht bewaren en regelmatig kwalitatieve feedback geven?
Het is belangrijk om al die niveaus mee te nemen als je nagaat of je als bedrijf wel voldoende autonomie, verbondenheid en competentie aan je werknemers biedt. Het is een van de meest robuuste bevindingen in de psychologie: als aan die 3 noden is voldaan, stellen mensen het goed en zijn er weinig burn-outs en absenteïsme. Dat is op zich positief nieuws voor bedrijven, want de werkcontext hebben ze zelf in handen.
Die aandacht voor die werkcontext is niet nieuw. Dertig jaar geleden verschoof De Welzijnswet (1995) de blik van vele bedrijven al van het individu naar de werkcontext. Net zoals men voor 1995 de omgeving zo fysiek veilig mogelijk trachtte te maken (denk: geen loshangende kabels, waarschuwing bij opstapjes, voldoende licht), riep de Welzijnswet op om dit ook voor mentale veiligheid te doen. De laatste jaren zijn we echter weer massaal naar het individu gaan kijken (denk: stressbestendiger worden, neen leren zeggen). En die slinger moet nu terug; opnieuw meer focus op de werkcontext voor meer mentaal welzijn.
Van quick fixes naar duurzame cultuurverandering
Een slecht geplaatste leidinggevende vervangen heeft veel meer impact op het welzijn van de werknemers dan de wekelijkse fruitmand. Maar een fruitmand is veel sneller geregeld en doet minder ‘pijn’ binnen de organisatie. Kiezen voor quick fixes alleen kan je als bedrijf evenwel op lange termijn duur komen te staan. De stijgende cijfers van het aantal mensen die meer dan een jaar arbeidsongeschikt zijn omwille van burn-out liegen er niet om.
Wil je effectief langdurig ziekteverzuim verminderen, dan moet je welzijn verankeren bij zowel individuen, teams, leidinggevenden als de organisatie als geheel. Onderzoek toont dit ook onbetwistbaar aan: alleen bedrijven die op al deze niveaus ingrijpen (het zogenaamde IGLO-model) zijn goed beschermd tegen veel langdurig zieken.
Welzijn op het werk vraagt dus meer dan een yogaworkshop. Het vraagt een fundamentele herziening van hoe we samenwerken en ons organiseren. Bedrijven die dat begrijpen, creëren niet alleen een gezondere werkomgeving, maar ook een succesvollere organisatie.
