Leiders van paradoxen: 4 belangrijke organisatietypes

"Organisaties ontstaan als leiders reageren op fundamentele vragen, grenzen construeren die onderscheid en dichotomieën bevorderen" (Ford & Backoff, 1988). "Bij het creëren van organisaties moeten leiders beslissen wat ze gaan doen, hoe ze het gaan doen, wie het gaat doen, en binnen welke tijdshorizon. Bij het nemen van deze beslissingen komen paradoxale spanningen aan de oppervlakte die inherent zijn aan de complexe en adaptieve aard van organisatiesystemen" (Smith & Lewis, 2011, p.388).

Deze verborgen spanningen worden duidelijker, intenser en meer ervaren door mensen in organisaties in omgevingen met meer pluraliteit (d.w.z. meerdere visies in contexten van diffuse macht, zoals werken in een netwerkstructuur of organische omgevingen), verandering (d.w.z. worstelen met conflicterende korte- en langetermijnbehoeften en naast elkaar bestaande rollen en emoties) en schaarste in middelen. Alles bij elkaar ervaren steeds meer leiders tegenwoordig organisatorische paradoxen omdat ze steeds minder leven in eenvoudige, mechanische, stabiele omgevingen (Smith & Lewis, 2011).

Ten eerste, als gevolg van de veelheid aan interne en externe belanghebbenden die vaak verschillende en tegenstrijdige eisen hebben, wat resulteert in concurrerende strategieën en doelen, worden er paradoxen gecreëerd. Leiders zullen moeten definiëren wat ze proberen te doen, en door dit te doen zullen ze definiëren wat ze niet proberen te doen. Typische dilemma's zijn hier bijvoorbeeld: globaal versus lokaal handelen, of CSR implementeren op basis van het bevorderen van de operationele of financiële strategische doelen van de vorm (financieel gericht), of op basis van het bevorderen van morele waarden of een sociaal goed vanwege de intrinsieke waarde (sociaal gericht). (Smith & Lewis, 2011; Waldman & Bowen, 2016).

Ten tweede, door te definiëren hoe ze gaan werken, definiëren leiders hoe ze niet gaan werken. Dit creëert organisatorische spanningen: concurrerende ontwerpen en processen om een gewenst resultaat te bereiken. Bijvoorbeeld: losjes gekoppeld versus strak gekoppeld, gecentraliseerd versus gedecentraliseerd, en flexibel versus controlerend, samenwerking versus competitie, empowerment versus sturing, routine versus verandering. (Smith & Lewis, 2011)

Ten derde, door te reageren op vragen over wie wat gaat doen, worden conflicterende identiteiten, rollen en waarden benadrukt, waardoor er spanningen ontstaan om erbij te horen. Spanningen tussen het individu en het collectief, aangezien individuen en groepen zowel homogeniteit als onderscheid nastreven. (Smith & Lewis, 2011). Leiders in netwerkorganisaties kunnen bijvoorbeeld meerdere conflicterende identiteiten hebben tussen lid zijn van het netwerk en op de loonlijst staan van een organisatie.

Tenslotte, als leiders de tijdshorizon voor hun acties overwegen, worden ze geconfronteerd met leerspanningen tussen vandaag en morgen of tussen vooruit- en achteruitkijken. Tussen voortbouwen op en vernietigen van het verleden om een toekomst te creëren. Spanningen tussen de aard en het tempo van nieuwe ideeën, inclusief spanningen die vaak worden teruggevonden onder de term ambidexteriteit: radicale vs. incrementele innovatie, episodische vs. continue verandering, exploratie vs. exploitatie. (Smith & Lewis, 2011)