Begrijpen wat individuen motiveert om op hun best te presteren, is een fundamentele vraag voor leiders die streven naar sterke en effectieve teams. Hoewel traditionele benaderingen zich richten op het vervullen van basisbehoeften zoals autonomie, verbondenheid en competentie, moeten leiders ook rekening houden met de cruciale rol van 'beschikbare middelen' bij het ontsluiten van het potentieel van werknemers.
Middelen stellen werknemers in staat om te groeien door hen de tools en ondersteuning te bieden die nodig zijn om doelen te bereiken, uitdagingen te overwinnen en en om te gaan met werkdruk. Deze middelen kunnen tastbaar zijn, zoals technologie, maar ook ontastbaar, zoals sociale steun en stabiliteit. Leiders die ervoor zorgen dat middelen toegankelijk zijn en in lijn liggen met de organisatiedoelstellingen, creëren een werkomgeving waarin werknemers zich gesteund voelen en succesvol kunnen zijn.
Om middelen effectief te benutten, kunnen leiders gebruikmaken van kaders die de behoeften aan middelen op verschillende niveaus categoriseren. Een nuttig hulpmiddel hiervoor is het IGLO-model van Nielsen, dat middelen identificeert op individueel, groeps-, leiderschaps- en organisatieniveau.
Middelen op de IGLO-niveaus
1. Individueel niveau
Individuele middelen zijn de persoonlijke eigenschappen, vaardigheden en capaciteiten die werknemers meenemen naar hun werk, zoals veerkracht, zelfvertrouwen en optimisme. Deze middelen helpen werknemers om werkdruk te beheersen en hun motivatie en welzijn op peil te houden.
Leiders kunnen individuele middelen ondersteunen door:
- Persoonlijke ontwikkeling aan te moedigen en trainingsmogelijkheden te bieden
- Job crafting te bevorderen, waarbij werknemers hun functie vormgeven op basis van hun sterke punten en interesses
2. Groepsniveau
Groepsmiddelen zijn verankerd in teamdynamiek en omvatten elementen zoals onderlinge steun, flexibiliteit (bijvoorbeeld dat een taak door meerdere teamleden kan worden uitgevoerd) en diversiteit aan perspectieven. Deze middelen bevorderen samenwerking, teamcohesie en innovatieve oplossingen.
Leiders kunnen deze middelen benutten door:
- Te zorgen voor inclusieve samenwerking, waarbij teamleden elkaars werk en vaardigheden begrijpen
- Een psychologisch veilige werkomgeving te creëren waarin teamleden zich vrij voelen om hun mening te geven
3. Leiderschapsniveau
Leiders beschikken over unieke voordelen die verder gaan dan het bieden van sociale steun. Zij hebben onder andere strategisch inzicht en hiërarchische invloed waarmee zij hun teams kunnen ondersteunen.
Deze voordelen stellen hen in staat om bijvoorbeeld:
- Conflicten effectief te bemiddelen
- Extern op te komen voor de belangen van hun team door hen te beschermen tegen overmatige druk of onrealistische verwachtingen
4. Organisatieniveau
Organisatiemiddelen omvatten richting, middelen en structuur. Richting wordt bepaald door de missie, visie en doelstellingen van de organisatie, terwijl middelen verwijzen naar de fysieke benodigdheden, zoals machines, IT-apparatuur en infrastructuur. Structuur omvat de beleidsregels, systemen en processen die bepalen hoe werk georganiseerd en uitgevoerd wordt. Deze middelen helpen werknemers te begrijpen wat er van hen wordt verwacht en voorzien hen van de stabiliteit en materiële ondersteuning die nodig is om effectief te werken.
Leiders kunnen deze middelen benutten door:
- Ervoor te zorgen dat werknemers toegang hebben tot de benodigde tools en infrastructuur door hiaten in middelen te identificeren en op te lossen
- Eerlijke beleidsregels en systemen te bevorderen en te handhaven, zoals rechtvaardige beloningspraktijken en flexibele functievormgeving
Een holistische benadering combineren
Door middelen op deze vier niveaus te begrijpen en te benutten, kunnen leiders werkomgevingen creëren die niet alleen individuele en groepsmotivatie en welzijn stimuleren, maar ook bijdragen aan duurzame prestaties van de organisatie.
Door het ABC-model van basisbehoeften te combineren met het IGLO-model, kunnen leiders zowel de fundamentele drijfveren van motivatie als de praktische middelen om hierop in te spelen aanpakken. Deze dubbele benadering stelt leiders in staat om werkplekken te creëren die motivatie versterken, prestaties stimuleren en bijdragen aan duurzaam organisatorisch succes.
Referenties
Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 19–43.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Marrone, J. A. (2010). Team boundary spanning: A multidimensional review of past research and future directions. Journal of Management, 36(4), 911–940
Nielsen, K. (2017). The IGLO framework: Understanding and leveraging resources at multiple levels in organizations. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 4(3), 190-203.
Parker, S. K., Andrei, D. M., & Van den Broeck, A. (2019). Motivation beyond self-determination theory: Introducing work design as a key motivator. Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/[insert-full-URL]
Petriglieri, G. (2020). How to foster meaningful work in your organization. Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/[insert-full-URL]
van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. W., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 89(6), 1008–1022.
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. The Academy of Management Review, 26(2), 179–201.
I acknowledge the use of ChatGPT ( https://chat.openai.com/ ) to improve accuracy and refine my writing.
