Hoe haal je het beste uit mentorschap?

Medewerkers die een mentor hebben, bouwen vlotter hun loopbaan uit, zowel verticaal als horizontaal. Ze worden uitgedaagd, krijgen visibiliteit, genieten bescherming en kunnen steevast bij iemand terecht. Op psychosociaal vlak voelen die medewerkers zich beter, ze zijn zelfredzamer en psychologisch staan ze sterker. Zo merkt Koen Marichal. In 2011 werkte hij mee aan een onderzoek met het toenmalige VMA: ‘Jonge Managers – Wijze Mentors’. Jonge managers werden samengebracht met topmanagers als Karel Vinck, Tony Mary, Wouter Torfs en Frank Van Massenhove.

Marichal omschrijft een mentor als “een ervaringsdeskundige die gedurende een langere periode een jonger iemand onder zijn of haar vleugels neemt. Die jongere, de mentee, moet kunnen opkijken naar de mentor, bij wie hij op belangrijke momenten terecht kan voor raad en daad en om ervaringen op te doen.”

“De grootste les uit het onderzoek is het belang van de relatiekwaliteit”, stipt Marichal aan. “Daarom kan HR niet om het even wie aanwijzen als mentor. Het is belangrijk chemie en keuzevrijheid toe te laten. Op die manier kunnen foute ‘matches’ snel stoppen zonder veel problemen. Als je dat formeel organiseert, bestaat het risico dat je daar verwachtingen aan koppelt. Beide partijen doen dan enkel nog voort om aan die verwachtingen te voldoen, ook al voelen ze dat het niet klopt. In een formeel programma kan dat een slepende ziekte worden zonder meerwaarde of met zelfs negatieve gevolgen.”

Er kwamen drie mentoringstijlen naar boven, elk met een specifieke impact:

• De coachingaanpak onderscheidt zich door een gestructureerde, doelgerichte en eerder formele, afgegrensde aanpak. De afspraken liggen vast.
• De aanpak van de ‘reisleider’ typeert zich als een ervaringsuitwisseling. De mentor en mentee stappen gelijkwaardig in de relatie en maken samen dingen mee. Zowel reisleiders als coaches sturen aan op de diepgaande, persoonlijke ontwikkeling, en willen impact op het niveau van identiteit en bewustzijn.
• De aanpak als ‘adviseur’: de mentor luistert naar vragen en antwoordt vanuit zijn ervaring en expertise. De adviserende mentor zoekt vooral concrete, inhoudelijke resultaten.

“Zowel coaches als adviseurs hebben een eerder formele benadering van hun mentorschap en dit heeft dan ook zijn impact op de kwaliteit van de relatie. Ten slotte halen mentoren die coachen of reisleider zijn ook meer zelf uit de mentoring. Ze stellen hun leiderschapsbeeld gemakkelijker in vraag, ook al is dit niet hun hoofddoel”, commentarieert Marichal. Hij waarschuwt ook: “Als je mentoring definieert als coaching, maak je er coaches van en verdwijnt de meer natuurlijke, rijkere notie van een mentor. Dan wordt het formeler. Dat is een keuze.”

In plaats van het formeel en projectmatig aan te pakken, is Marichal onmiskenbaar meer voorstander van een context creëren via beïnvloedende mechanismen. Voorbeelden daarvan zijn het idee instelleren en aanmoedigen, inspireren via verhalen of inspiratiesessies, faciliteren of ondersteunen als er vragen zijn. “Voorwaarde is een lerende cultuur waar het normaal is dat er tijd gemaakt wordt om advies in te winnen en hulp te vragen. Mentoring is slechts één van de krachtbronnen in een organisatie, in samenspel met anderen. Maar zonder te hooggespannen verwachtingen, als zijn wel degelijk een langetermijnvisie en duidelijkheid nodig. Maak het vooral niet te complex. Mentoren kunnen bijvoorbeeld dienen voor loopbaanbegeleiding over de langere termijn op persoonlijke en vertrouwelijke basis. Het kan verwacht worden van de senior executives als een vorm van citizenship. Coaches kunnen ingezet worden voor specifieke situaties, op specifieke momenten en voor specifieke doelgroepen.”

Marichal wijst op opmerkelijke verschillen tussen mannen en vrouwen: “Uit onderzoek blijkt dat vrouwen informeel minder gemakkelijk op zoek gaan naar mentoren. Mogelijk omdat het aanbod kleiner is. Het is belangrijk om zich in iemand te herkennen. Vrouwen doen gemakkelijker een beroep op formele programma’s, maar die zijn minder effectief. Dus daar zit je met een complex vraagstuk. Voor je het weet, versterk je het probleem van loopbaandiscriminatie door het te willen oplossen: doordat formele mentoring weinig effect heeft, blijft de mannelijke dominantie.”

Marichal eindigt door HR een spiegel voor te houden: “Vaak wil HR dat anderen dingen laten gebeuren terwijl ze evengoed zelf rolmodel kunnen zijn. In welke mate neemt een HR-directeur bijvoorbeeld ook een mentorrol op? Belangrijk, want een HR-directeur die zelf mentor is en strategisch beslist om een programma te implementeren, gaat uit ervaring de onzin van formaliseren vermijden.”

• Mentoring heeft positieve effecten op de loopbaan en het psychosociaal welzijn.
• Een mentor is een ervaringsdeskundige, een coach niet.
• De kwaliteit van de relatie tussen mentor en mentee is cruciaal.
• Verschillende stijlen hebben een andere impact op de ontwikkeling en de relatie.
• Informeel organiseren werkt het best.

Dit artikel is verschenen in HR Square Magazine