Hefbomen voor een geslaagde werkhervatting na burn-out

Hoe komt het dat steeds meer mensen langdurig ziek zijn omwille van een burn-out? Ondanks alle aandacht voor preventie en welbevinden, zowel in de privésfeer als op het werk? Het is toch gek dat je ziek van werk kan worden? Waarom worden zoveel mensen opnieuw ziek of zijn ze bang om te hervallen wanneer ze terug aan de slag gaan? Hoe kan je succesvol het werk hervatten? Deze vragen lagen aan de basis van het onderzoeksproject Re-integratie na burn-out: hefbomen en succesfactoren voor een geslaagde werkhervatting.

Binnen dit project ondervroegen we 1.200 mensen: mensen die na een burn-out terug aan de slag gingen, leidinggevenden en collega’s, HR-professionals, huisartsen, arbeidsartsen, psychologen (loopbaan) coaches, vrienden, partners, familie, enz.

Op basis van een analyse van succesfactoren, identificeerden we vier hefbomen voor een succesvolle re-integratie na burn-out:

Op het werk is de grootste hefboom het aanpassen van de jobinhoud, de context, en de manier waarop relaties en verbindingen vorm krijgen. Jobboetsering is dus belangrijk: creëer regelmogelijkheden in de jobinhoud, context en werkrelaties. Hoe beter deze herconfiguratie aansluit bij de werknemer, hoe minder de angst voor terugval.

Daarnaast is de houding van de huisgenoten minstens even belangrijk. Wordt er thuis negatief over burn-out gedacht, dan is de kans op herval groter.

Door in te zetten op het vergroten van hulpbronnen zoals coaching van leidinggevenden, verbeter je de feedbackcultuur, zowel hiërarchisch als tussen collega’s. Daarnaast is voldoende groeiperspectief belangrijk: zorg ervoor dat de werknemer zijn/haar competenties verder kan ontwikkelen en nieuwe dingen kan leren. Nu wordt er vaak ingezet op het reduceren van taakeisen, zoals hoeveelheid van taken, moeilijkheidsgraad en beschikbare tijd. Uit de studie blijkt evenwel dat het inzetten op het vergroten van hulpbronnen en op groei betere slaagkansen geeft.

Beide elementen zijn essentieel, maar de werkomgeving moet het wel toelaten. Om te slagen moeten er in de organisatie voldoende kennis en vaardigheden aanwezig zijn. Vandaag is dat vaak niet het geval.

Gebrek aan kennis en vaardigheden, een slechte communicatie en stigmatisering zijn vaak belemmerende factoren. Meer dan 90% van de leidinggevenden voelt zich verantwoordelijk voor de werkhervatting, maar slechts 45% geeft aan hier daadwerkelijk de kennis en competenties voor te hebben. Dit kan leiden tot conflicten tussen de werknemer, het team en de organisatie.

Een typisch voorbeeld van zo’n conflict is dat zowel HR als de organisatie in het algemeen eerder inzetten op het comfort van de terugkerende persoon in plaats van op groeiperspectief. Terwijl dit laatste juist een grote hefboom is voor een werkhervatting met minder kans op/angst voor herval.

Temporisering, regelmogelijkheid binnen een gecoördineerd plan en maatwerk zijn essentiële elementen die structuur brengen in een re-integratieplan. Temporisering zorgt voor perspectief: de werknemer bepaalt zelf wanneer en hoe de re-integratie verloopt. Momenteel ervaart iets minder dan 30% geen tot weinig autonomie bij zijn/haar werkhervatting, en meer dan 50% zou het anders hebben aangepakt.

Er moet dus goed worden afgestemd tussen werkgever en werknemer. In de praktijk zijn er vaak meerdere personen vanuit verschillende rollen bij het re-integratieproces betrokken. Dit wordt vaak als een belemmering ervaren. Het vergroot ook de kans op het zogenaamde ‘ik versus zij’-gevoel, waarbij de werknemer tegenover de werkgever komt te staan. Stel daarom een neutrale coördinator aan die fungeert als brug tussen werknemer en werkgever. Zo creëer je een veilige omgeving om een ‘wij’-verhaal te schrijven.

De re-integratie na burn-out is een vaak nog onderbelicht thema. Nochtans valt er nog veel te winnen, ondanks de complexiteit en de vele actoren die meespelen. We kunnen vanuit ons onderzoek alvast concluderen dat de rol van de werkgever nog te weinig naar boven komt in de discussies rond re-integratie. Daar is nog veel ruimte voor verbetering. Tenslotte is de langdurig zieke door burn-out een mens met veel talenten. Door in te zetten op groei en ontwikkeling in plaats van aanpassing of reductie vinden werknemers hun drive terug. Dit levert een win op voor zowel werknemer, werkgever als maatschappij.