Gedeeld leiderschap als strategie van de toekomst

Persoonlijke dominantie

In de jaren ’20 was leiderschap een kenmerk, een persoonlijkheid. Een échte leider, die leidt omdat hij een leider is, omdat zijn volgers hem zien als leider. Een leider was een ondernemer, hij deed de zaken vooruitgaan. Persoonlijke dominantie was wat de leider van de jaren ’20 tot de jaren ’70 kenmerkte.

Interpersoonlijke invloed

Deze veronderstelling ging voort tot de jaren ’70, wanneer de interpersoonlijke invloed belangrijker werd dan de persoonlijkheid van de leider zelf. Met voorbeelden als Bill Gates, JFK, en Ghandi zette de theorie van het positief leiderschap zichzelf op de kaart. Deze verandering betekende niet per sé dat de “oude”, traditionele stijl van leidinggeven niet goed was, maar wel dat de context in de businesswereld veranderde. Een nieuwe businesscontext vraagt om een nieuwe stijl van leidinggeven, en dat zien we ook rond het begin van het nieuwe millennium.

Relationele dialoog

In de vroege jaren 2000 deed de theorie van het gedeeld leiderschap zijn intrede. De context waarin deze theorie zijn opmars maakte, kan beschreven worden als VUCA: volatiel, onzeker, complex, meer ambigu. De context is veranderlijk, en er kan daarom minder gesteund worden op traditionelere principes. Gedeeld leiderschap is gebaseerd op een relationele dialoog. Dit houdt in dat er niet één persoon is die te allen tijde de leiding heeft, maar dat de leidinggevende wordt aangesteld naargelang de situatie.

Door deze veranderlijkheid (VUCA) van de context heeft men meer baat bij een leiderschapsmodel waarin de hele organisatie een plattere structuur heeft. Hierbij worden mensen uit alle lagen van het bedrijf opgeleid om meer zelfstandig en verantwoordelijk te kunnen werken. Leiderschap bevindt zich niet meer enkel in het directeurslokaal, maar op elke laag van de organisatie, in elk team.

Bij het opkomen van een probleem wordt gekeken naar wie de juiste capaciteiten heeft, en de drive om het probleem op te lossen, en die wordt dan de leider. Dit net zolang als nodig, dus totdat de context verandert en er een nieuwe set capaciteiten of een andere manier van aanpakken nodig is.

Door medewerkers aan te zetten tot zelf experimenteren met leiderschap, wordt een kleinere machtsafstand gecreëerd. Er is minder hiërarchisch gedrag, meer bereidheid om falen te accepteren, en te erkennen dat het wel degelijk om een experiment gaat. Dit haalt langs de ene kant gewicht van de schouders van managers en hogere leidinggevenden, maar het brengt voor hen ook enkele problemen met zich mee.

De moeilijkheden

Managers verwachten drie dingen: richting, orde en veiligheid. Het ondernemen van een experiment zoals gedeeld leiderschap is echter niet voordelig voor deze kenmerken. Hoe meer mensen hun vinger in de pap hebben, hoe minder veiligheid en orde er is. Ook de richting komt onder druk te staan, omdat zo veel mensen hierover meedenken. Daarom is het vaak als niet-leidinggevende makkelijker om deel te nemen aan experimenten zoals gedeeld leiderschap.

Een gezamenlijk doel

Om gedeeld leiderschap te doen werken, is er een collectief doel nodig. Dit doel kan op verschillende manieren tot stand komen, maar allemaal produceren ze een intrinsiek motiverend doel dat de rode draad vormt in een organisatie. Deze rode draad helpt om alle medewerkers in een gedeeld leiderschap een soort scheidsrechter te geven in discussies en beslissingen. Een beslissing houdt steek als ze toedraagt aan het gemeenschappelijke doel van de organisatie.

Wil je meer te weten komen over gedeeld leiderschap? Hoe dit tot stand kan komen in jouw organisatie? En hoe je kunt omgaan met eventuele struikelblokken en problemen die de kop opsteken? .