Digitale transformatie: Het advies van een goede vriend

Zo nu en dan komen we samen met een paar oude vrienden om wat te drinken. Een paar weken geleden kwamen we samen in het prachtige eikenhouten gastenverblijf van een van hen, verscholen in de beslotenheid van haar onberispelijke tuin. Nadat we genoten hadden van een paar van de beste bieren die België te bieden heeft, kwamen we op het onderwerp van hoe onze respectieve bedrijven het deden. We bespraken hoe restaurants, zelfs de restaurants die al lang deel uitmaken van het gastronomische erfgoed van onze stad, het erg moeilijk hadden om het hoofd boven water te houden. We spraken over de drijvende krachten achter het succes van een gerenommeerd wereldwijd FMCG-bedrijf. En we bespraken de duidelijke verschillen in de manier waarop middelgrote advocatenkantoren in staat waren om te groeien of juist leken te worstelen.

Terwijl geen van onze vrienden de term 'digitale transformatie' gebruikte, zweefde onze discussie over de exacte definitie van dit construct zoals wij het gebruiken in ons onderzoek aan Antwerp Management School: Digitale transformatie stelt organisaties in staat om nieuwe bronnen van waarde te ontsluiten en daardoor de prestaties van de organisatie te verbeteren in termen van betere aanbiedingen, lagere kosten, snellere time-to-market, grotere impact op de klantervaring door de combinatie van digitale en niet-digitale middelen, het bieden van een DNA van wendbaarheid en het mogelijk maken van een drive om zinvolle waarde te creëren voor zowel stakeholders als de maatschappij in het algemeen.

In zo'n vriendelijke, informele setting hoefden we niet de juiste antwoorden te geven of tot een beslissing te komen. Gewoon samen tijd doorbrengen, voortbouwen op elkaars ideeën en af en toe eens goed lachen was de essentie van onze discussie. Maar toen ik in de taxi zat op weg naar huis, concludeerde ik dat al mijn vrienden hetzelfde dachten: we leven in interessante tijden en we moeten veranderen om te overleven. Voor enkelen dreigde het gevaar en ze hadden het duidelijk moeilijk. In de academische wereld is het onze rol om deze uitdagingen te bestuderen en in de School beschouwen we het als onze missie om organisaties en overheden effectieve begeleiding te bieden op basis van 'state-of-the-art' managementkennis verankerd in een bedrijfs- en organisatiecontext. De vraag is dus: wat betekent 'state-of-the-art' voor de gevestigde bedrijven van vandaag?

Benut het potentieel van je gevestigde marktpositie terwijl je de omgeving scant op verstoring

Een goede theorie zou heel praktisch moeten zijn en daarom is het eerste advies dat we geven dat gevestigde bedrijven de kracht van incrementele verbetering en de potentie van hun gevestigde positie niet moeten onderschatten en tegelijkertijd disruptie heel goed in de gaten moeten houden. Achteraf gezien zou je kunnen zeggen dat Uber de taxibranche 'plotseling' ontwrichtte. En toch, terwijl Uber ontegenzeggelijk de persoonlijke transportsector een nieuwe vorm gaf met lagere tarieven, een gebruiksvriendelijke mobiele app, een slim classificatiesysteem en het gemak van elektronische betaling, had het ook te lijden onder de hindernissen die werden opgelegd door jurisdictie en regelgeving die niet klaar waren voor het gebruik van gewone auto's zonder speciale vergunning om taxidiensten aan te bieden. Het had ook problemen met het aantrekken, opleiden en behouden van de juiste chauffeurs.

Daarom zien we enorme kansen voor gevestigde bedrijven om zich aan te passen aan de veranderingen in hun sector, beter in te spelen op de veranderende verwachtingen van klanten en de dynamiek van hun gekozen markten te omarmen.

Helaas zien we vaak dat ze gedwongen worden om hun bestaande bedrijf volledig op te heffen omdat ze niet weten dat de sector waarin ze actief zijn een complete ommekeer ondergaat. Door gebruik te maken van hun voordelige positie met betrekking tot efficiëntie en effectiviteit kunnen gevestigde bedrijven, als erkende spelers in hun markten, concurrerend blijven en de druk van het disruptieve weerstaan. Daarom moet mijn vriend Bart zijn droom om de onbetwiste leider te blijven in de Antwerpse restaurantsector niet opgeven, maar zijn bedrijfsmodel zal zeker moeten veranderen. Gelukkig is hij in de goede handen van Clayton Christensen (2006).

Het concept van verandering brengt ons bij het tweede advies, dat waarschijnlijk het moeilijkst over te nemen en te institutionaliseren is. Onderzoek toont aan dat gevestigde organisaties relevant moeten blijven door hun strategie en cultuur voortdurend aan te passen. Om als organisatie levensvatbaar te blijven in een veranderende bedrijfsomgeving, is het essentieel om hun strategie en cultuur voortdurend aan te passen aan de fluctuerende behoeften die deze omgeving vraagt.

In de huidige markt zijn strategie en cultuur de twee belangrijkste factoren voor het opstellen van het prestatiesysteem van een organisatie.

Om de prestaties van een organisatie doelgericht te sturen, biedt strategie een logisch kader voor het implementeren van de missie en visie van het bedrijf in strategische thema's (bundels van kritieke succesfactoren), strategische actieprogramma's en belangrijke prestatie-indicatoren. Cultuur drukt strategische richting uit door middel van waarden en gemeenschappelijke overtuigingen en begeleidt de inspanningen van mensen door middel van gedeelde aannames en groepsnormen. Cultuur voegt op authentieke wijze aspiratie toe aan de strategische keuzes die mensen motiveren om inspanningen te leveren in lijn met de missie en visie van een organisatie.

Mijn vriendin Jessica weet dat de noodzaak van voortdurende verandering in strategie en cultuur de belangrijkste boodschap is die ze zal moeten overbrengen aan haar partners in haar advocatenkantoor. Ze is zich er volledig van bewust dat dit een harde noot zal zijn om te kraken, aangezien de meeste van haar collega's al lang hun eigen beproefde recepten gebruiken om hun bedrijf te runnen, maar omdat ze gewend is om voor haar cliënten te vechten, is ze vastbesloten om met een sterke zaak te komen die ze volgende maand tijdens de internationale partnerbijeenkomst kan introduceren. Ik probeer haar op bescheiden wijze te steunen door haar de implicaties van het baanbrekende onderzoek van Brown & Eisenhardt (1997) toe te sturen.

Dit brengt ons bij een derde gedachte, namelijk om dingen snel en tegelijkertijd te gaan doen. De theorie van ambidexteriteit spoort bedrijven aan om traditionele activiteiten te exploiteren en tegelijkertijd nieuwe ventures te verkennen. Dit paradigma stelt gevestigde bedrijven in staat om succesvol te zijn in veranderende industrieën door een 'dubbel besturingssysteem' te hanteren, d.w.z. een nieuwe onderneming, waardestroom of besturingsmodel op te bouwen en tegelijkertijd de effectiviteit van traditionele activiteiten te verlengen. Vandaar de term ambidexter organisaties.

Zulke bedrijven maken geen afweging tussen operationele uitmuntendheid en innovatie (zoals sommige strategen suggereren), maar ze slagen erin dynamische capaciteiten op te bouwen. Dit helpt combinaties te vergemakkelijken van enerzijds de organisatorische competenties die gevestigde bedrijven geleidelijk hebben opgebouwd en geïnstitutionaliseerd in hun prestatiesysteem met anderzijds nieuwe bedrijfsmodellen ('nieuwe' configuraties van klantwaardeproposities, inkomsten- & kostenmodellen, enz.

Het eindresultaat biedt een scala aan solide, duurzame concurrentievoordelen.

Voor dergelijke organisaties is digitale transformatie geen eindfase, maar eerder een staat van zijn. Transformatie wordt een herhaalbaar proces en kan zelfs leiden tot een reeks routines om voortdurend te leren en zich aan te passen. Deze vooruitdenkende bedrijven hebben het vermogen opgebouwd om hun omgeving aan te voelen, kansen te grijpen als markten en technologieën zich ontwikkelen en vervolgens hun prestatiesysteem dienovereenkomstig aan te passen.

Mijn vriend Frank weet dat hij het idee van een CEO in zijn bedrijf die zich richt op de behoeften van zowel vandaag als morgen moet blijven steunen, terwijl hij tegelijkertijd de eigenaar en uitvinder van enkele van 's werelds meest gerenommeerde zoetwarenproducten toestaat om de radicale innovatie en fundamentele manieren van zakendoen te verkennen die de toekomst zeker zal brengen. Daarbij wordt zijn bedrijf volledig ondersteund door Tushman en O'Reilly (1996).

In deze turbulente tijden zijn de huidige beproefde en solide strategieraamwerken nog steeds geldig, maar de lens van digitale transformatie en de vrijwel onbeperkte technologische mogelijkheden stellen ons in staat om een turbo op je visie te zetten. Let's rock 'n' roll.

Wil jij leren hoe je de prestaties van jouw organisatie kan verbeteren door jouw strategie opnieuw uit te vinden en jouw cultuur aan te passen aan de veranderende dynamiek van de markt?