Dark sides van leren op de werkvloer
Een leven lang leren. We vinden het met z’n allen belangrijk, maar tegelijkertijd botsen we met z’n allen op de dark sides. Een hoge werkdruk of andere bezorgdheden beletten ons bijvoorbeeld om nieuwe kennis of vaardigheden te capteren. Opleidingen komen vaak ‘on top of’ en creëren dan meer stress dan voldoening. Soms geeft dit aanleiding tot ‘vastroesten’; we komen in een neerwaartse spiraal terecht waardoor we niet langer up to date zijn.
Vastroesten in de job
De term ‘obsoletie’ verwijst naar verouderingsproblemen, als gevolg van niet of moeilijk meekunnen met veranderingen. Daarbij kan fysiek ouder worden een rol spelen. Belangrijker is evenwel de veroudering van bepaald gedrag, het achterhaald zijn van iemands houding of attitude, en/of het achterhaald zijn van bepaalde kennis of vaardigheden (Thijssen & Walter, 2006). Obsoletie wordt vaak clichématig geassocieerd met oudere werknemers.
Ons onderzoek toont evenwel aan dat niet zozeer leeftijd, maar wel jobanciënniteit impact heeft op obsoletie (De Vos & Desmet, 2020). Het lijkt erop dat te lang in eenzelfde job vertoeven de kans verhoogt op ‘vastroesten’. We weten dat de zin om nieuwe dingen te proberen afneemt als we meer ervaring opdoen. Hoe langer we in het werkveld staan, hoe meer we ons verzetten tegen het verwerven van volledig nieuwe vaardigheden.
“We komen in een zgn. ‘versmallingsroute’ of leiden aan het VIP-syndroom, wat staat voor ‘vervroegde innerlijke pensionering’”
Meer ervaring gaat dus zeker niet altijd samen met meer leergoesting. Het vergt voor opleiders of docenten binnen een klassieke opleidingscontext dan ook vaak heel wat inspanning om ervaren werknemers toch voldoende te motiveren.
Fixed mindset
Niet enkel jobanciënniteit, ook het type persoon bepaalt mee het risico op obsoletie (De Vos & Desmet, 2020). Je kent ze wellicht wel; die collega’s die vooral willen groeien en leren in hun job en hieruit hun motivatie halen. Geen enkele uitdaging lijkt hen te veel. Als het maar nieuw is en hen voldoende groeikansen biedt, ook doorheen de fouten die ze maken. Zij hebben een zogenaamde growth mindset (Dweck, 2016).
Anderen willen vooral excelleren in hun job. Ze willen het vooral goed en foutloos doen. Die collega’s halen hun motivatie uit prestaties. Blijkt nu dat vooral de tweede categorie, personen met een fixed mindset, vatbaar zijn voor obsoletie. Eens prestatiezoekers de hoge lat niet (altijd) meer dreigen te halen, dan schuilt het gevoel van achterstand, falen en eindigheid snel om de hoek.
Belangrijk dus om deze mensen niet te verliezen. Om de verbinding te blijven aangaan en samen te zoeken hoe de achterstand kan worden ingehaald. Om het zelfvertrouwen te boosten (“werken aan het zelfbeeld van de mensen, ze zetten zich niet meer in omdat ze niet geloven in zichzelf”). Om het juiste ritme te vinden. Om het collegiale of teamleren preventief of curatief in te zetten.
“Nog nooit iemand tegengekomen die leermoe is, wel schoolmoe … we kunnen leren door kleine stapjes te zetten, door mensen samen te brengen. Bij een collega kan je je kwetsbaarder opstellen en ga je makkelijker leren.”
Ook op bedrijfniveau kan het stimuleren van een leer- en innovatiecultuur er voor zorgen dat een ‘growth’-mindset op een meer structurele manier wordt gestimuleerd. “Wij hebben een ideeën bus, het beste idee wordt uitgevoerd en de persoon die het gaf wordt beloond (cadeaubon 50 euro). Alle ideeën worden elke maand overlopen en iedereen wordt op de hoogte gebracht. Hiermee laten we weten: uw idee kan heel goed zijn en is waardevol voor ons. Mensen worden gestimuleerd door het wedstrijd element.”
Baby steps
Het realiseren zo’n leercultuur is helaas niet zo evident. Het is een kwestie van kleine stappen vooruit te zetten (zgn. “baby steps”). Vaak is er geen tijd voor, bijvoorbeeld om met elkaar in dialoog te gaan en hierdoor collectief te leren: “Tijd moet gegeven worden, en dat is vaak het probleem, want 'het moet vooruit gaan'”. Verder laat het groeipad van medewerkers zich niet altijd even makkelijk voorspellen of in een ‘gestandaardiseerde’ mal gieten.
“We moeten afstappen van het romantisch beeld dat HR weet hoe het moet en mensen daarvan moet overtuigen. Het gaat om kleine stappen, het is geen knop om aan en uit te zetten, de knop kan enkel stilletjes worden omgedraaid.”
Ook het management moet mee zijn en het veranderingsproces ondersteunen en aanwakkeren. “Er is zoveel dat nog moet worden aangepakt, er is een management met 4 grijze witte mannen, super collega's, maar die zijn wel vastgeroest.” Dit alles maakt dat dat het streven naar een échte leercultuur in de textiel-, maar ook in andere sectoren, nog een lange weg heeft af te leggen: “het is een MAMOET waar je met een naald in prikt en duwt in een bepaalde richting.” Het elkaar verder stimuleren en inspireren met de bright, maar ook met de dark sides ervan, blijft dan ook op langere termijn in diverse sectoren noodzakelijk.
Referenties
De Vos, A., & Desmet, S. (2020). De impact van (technologische) veranderingen op werk, competenties en inzetbaarheid. Over.Werk: tijdschrift van het Steunpunt WSE.-Leuven, 30(2), 69-75.
Dweck, C. (2016). What having a “growth mindset” actually means. Harvard Business Review, 13(2), 2-5.
Thijssen, J., & Walter, E. (2006). Identifying obsolescence and related factors among elderly employees. In Conference Archives, University Forum for Human Resource Development.
