Corporate venturing: uitdagingen bij het meten van rendement op innovatie

Albert Einstein zei ooit: "Niet alles wat telt kan geteld worden, en niet alles wat geteld kan worden telt." - Dat is ook het geval met de voordelen van innovatie. Ze manifesteren zich vaak op ongrijpbare en onmogelijk te meten manieren, zoals een groter marktaandeel, een verbeterde klantentrouw, een grotere duurzame impact of een verbeterde merkreputatie na verloop van tijd. Eén van de geïnterviewden merkte zelfs een grotere verscheidenheid op in de profielen van de werknemers die hun bedrijf aantrekt: "Deze mensen zijn jong en extreem getalenteerd. Vóór onze innovatie-inspanningen zouden we waarschijnlijk nooit hun aandacht hebben getrokken."

Zulke voordelen kunnen alleen worden gemeten door middel van langetermijnevaluaties, maar veel bedrijven hebben daar de middelen of het geduld niet voor. Sommige bedrijfsleiders hebben geëxperimenteerd met korte-termijn evaluatiesystemen, maar hebben sindsdien afstand genomen van deze typische ROI maatregelen, vanwege hun moeilijke berekeningsmethoden en negatieve en irrelevante resultaten.

2. Onbekendheid met innovatielogica

Over het algemeen zijn C-level executives ervan overtuigd dat innovatie essentieel is om een bedrijf te laten groeien, maar ze zijn soms niet erg goed op de hoogte van het onderwerp en lijken vooral te vertrouwen op de informatie die hen wordt gegeven. Hen vertrouwd maken met de innerlijke werking van innovatie was een taak waar meerdere geïnterviewden tijd aan moesten besteden, aangezien de 'innovatielogica' sterk verschilt van de 'managementlogica' waaraan ze gewend zijn.

• Innovatielogica benadrukt creativiteit, experimenteren en risico's nemen. Het moedigt organisaties aan om nieuwe ideeën en technologieën te verkennen en mislukkingen te omarmen als leermogelijkheid.
• Managementlogica draait echter om efficiëntie, consistentie en controle. Het primaire doel is om bestaande processen te optimaliseren, kosten te verlagen en winstgevendheid te verhogen. Dit alles om ervoor te zorgen dat de middelen efficiënt worden gebruikt en dat de activiteiten gestandaardiseerd en voorspelbaar zijn.

Dit verschil in inzicht vraagt om bedrijfsdiscussies over de definitie en het doel van innovatie, om ervoor te zorgen dat alle partijen op één lijn zitten in hun innovatieve inspanningen.

3. De balans vinden in rapportage

Hoewel innovatie moeilijk te vatten is, zijn de geïnterviewde innovatieleiders het er allemaal over eens dat het belangrijk is om open te communiceren met hun C-level executives over de inspanningen en vooruitgang. "Door ze te begeleiden en voor te lichten, kunnen we ze erbij betrekken - wat resulteert in een gemakkelijke goedkeuring van strategische veranderingen", aldus een van de geïnterviewden.

Dit communicatieplan vergt wel wat extra werk, om de gegevens te verzamelen en ze duidelijk maar beknopt te bespreken in de meestal maandelijkse follow-upvergaderingen. Het is een kwestie van de juiste balans vinden tussen zodanig rapporteren dat de belangrijkste informatie het C-niveau bereikt, terwijl de werkdruk onder controle blijft.

4. Gedeelde verantwoordelijkheid tussen afdelingen

Hoewel de innovatie-eenheid een sleutelrol speelt in het aansturen van innovatie-initiatieven, kan ze niet alleen verantwoordelijk zijn voor het leveren van het rendement. Het succes van deze projecten hangt af van synergie op twee niveaus.

• Samenwerking tussen teams

Innovatie is een complex en veelzijdig proces waarbij veel verschillende belanghebbenden en afdelingen binnen een organisatie betrokken zijn, die allemaal invloed hebben op het resultaat. De innovatie-eenheid kan geen innovatierendement behalen zonder hun steun. De R&D-afdeling kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor het ontwikkelen van nieuwe technologieën, maar de verkoop- en marketingteams zijn verantwoordelijk voor het op de markt brengen en genereren van inkomsten. Er is een gebrek aan centralisatie, met verantwoordelijkheden verspreid over verschillende afdelingen en geen gecentraliseerde teams.

• Op elkaar afgestemde doelen

De innovatie-eenheid kan niet in een vacuüm opereren: ze moet afgestemd zijn op de algemene strategie en doelen van de organisatie. Als een bedrijf zich bijvoorbeeld richt op groei en expansie, moet de innovatie-eenheid prioriteit geven aan initiatieven die deze doelen ondersteunen, zoals het ontwikkelen van nieuwe markten of het uitbreiden van productlijnen.

5. Geen eenduidig recept

Veel innovatieleiders wijzen erop dat er geen uniforme set bestaat voor het meten van en rapporteren over het rendement van innovatie. Elke organisatie heeft zijn eigen unieke context, uitdagingen, kansen en doelen. De formule voor het meten van het rendement van innovatie hangt af van verschillende factoren, maar vooral van de volgende twee:

• De bedrijfsmissie en hoe die wordt vertaald binnen de organisatie: Als innovatie in het hart en DNA van het bedrijf zit en verankerd is in alles wat ze doen, dan zal de rapportage anders zijn dan bij bedrijven die deze waarden niet vanaf het begin hadden.
• De positie van de general manager: Als de algemeen directeur veel macht heeft (zoals vaak het geval is bij KMO's of grote familiebedrijven), dan gelden andere metingen en manieren van rapporteren.

Hoewel deze vijf uitdagingen het sterkst werden aangevoeld door de onderzochte bedrijven, vermeldden ze nog vele andere uitdagingen - vaak kleiner en bedrijfs- of sectorspecifiek - die verder zullen worden uitgediept in het eindrapport dat eind dit jaar zal worden gepubliceerd. In het volgende artikel geven de innovatieleiders inzicht in hun meest gebruikte KPI's voor innovatie, in België en in het buitenland.