Vandaag de dag worden werkgevers in toenemende mate geconfronteerd met medewerkers die uitvallen omwille van mentale redenen. Hieronder verstaan we bijvoorbeeld depressie, maar natuurlijk ook stress-gerelateerde redenen voor ziekteverzuim, zoals burn-out en angststoornissen. Het totaalplaatje van oorzaak en oplossing is complex. Onderzoek wijst wel steeds duidelijker uit dat er een cruciale rol is weggelegd voor leidinggevenden. Dit gaat zowel op voor preventie van ziekteverzuim, als voor het managen van de gevolgen van uitval en de opvolging van afwezigen en hun werkhervatting. Jammer genoeg hoort preventie en re-integratie van langdurig zieken meestal niet bij het expliciete taken- of kennispakket van de gemiddelde leidinggevende. Hoog tijd om eens te gaan kijken hoe leidinggevenden versterkt kunnen worden in preventie. Wat zijn hun noden en behoeften, welke barrières komen ze tegen en wat zien ze als mogelijke hulpmiddelen? Onderzoekers Eva Geluk en Kathleen Vangronsvelt van Antwerp Management School sloegen de handen ineen met Bpost en B-Tonic, dochteronderneming van Baloise. De uiteindelijke doelstelling van de drie-jarige onderzoekssamenwerking Wellbeing Works is het creëren van kennis en evidenced based oplossingen voor organisaties en hun stakeholders.
In een series van blogs houden we je geïnformeerd over onze bevindingen en geven we je praktijk relevante inzichten mee.
Mentaal welzijn op het werk: Het mentale gezondheidscontinuüm en de rol van de leidinggevende.
Onze jobs zijn vaak mentaal veeleisend, zowel op praktisch als op psychosociaal vlak. Het is dus ook geen verrassing dat mentale gezondheid steeds belangrijker wordt voor het welzijn en de productiviteit van werknemers. Maar waar hebben we het over als we spreken van mentale gezondheid?
Een nuttig handvat is het “Mental Health Continuum”. Dit model helpt ons om mentale gezondheid als een fluctuerend gegeven te zien, zoals onderstaande figuur aantoont. We bevinden ons allemaal wel eens op een bepaald punt op dit continuüm (Kelloway, Dimoff, & Gilbert, 2023).
Het erkennen van de dynamische aard van mentale gezondheid kan een game-changer zijn voor organisaties die zich inzetten voor preventie en het bevorderen van een ondersteunende werkomgeving. Hieronder gaan we dieper in op de rol die leidinggevenden hierin kunnen spelen, en hoe divers de gezondheidservaringen van zowel medewerkers als leidinggevenden kunnen zijn.
Om deze diversiteit te illustreren, spraken we de afgelopen maanden met 56 leidinggevenden over hoe zij mental-health preventie op het werk ervaren.
Wat opviel is dat weinig leidinggevenden in ons onderzoek verwezen naar de groene zone, namelijk die van proactieve preventie. Hier gaat het over het bevorderen van mentale fitheid. Nochtans kan je heel wat problemen voorkomen door op tijd in te grijpen op bijvoorbeeld jobdesign, jobfit, autonomie, goede balans tussen energie-vreters en energie-gevers en een psychologisch veilige cultuur.
Uit de gesprekken blijkt dat leidinggevenden de meeste tijd en energie besteden aan de witte zone - wanneer er al problemen zijn. Deze zone geeft aan dat er sprake is van mentale strubbelingen en dat er tijdig moet worden ingegrepen. In deze fase openen leidinggevenden in eerste instantie een gesprek. Soms verwijzen ze hiervoor door naar sociale assistenten, eventueel worden externe diensten gecontacteerd. Als we problemen in een vroeger stadium willen aanpakken, moeten leidinggevenden sterker ondersteund worden. Bijvoorbeeld door toegankelijke hulpbronnen en ondersteuningsmechanismen aan te bieden.
5 belangrijkste verzuchtingen van leidinggevenden
Hieronder vatten we de vijf belangrijkste verzuchtingen van leidinggevenden samen.
- “Wat betekent dat, ‘preventie’?” Leidinggevenden zien preventie te vaak als iets dat wordt aangepakt wanneer er al problemen zijn. Hoewel velen niet aarzelen om gesprekken aan te gaan, ontbreekt het soms aan kennis over preventieve maatregelen zoals het verhogen van hulpbronnen en het verminderen van belemmerende werkeisen.
- “Ik kan het niet alleen” Leidinggevenden ervaren verschillende mate van ondersteuning, zowel vanuit de organisatie als van hun eigen leidinggevenden. Er is behoefte aan verbeterde samenwerking tussen ondersteunende functies en meer consistente ondersteuning van eigen leidinggevenden.
- “Er is gebrek aan een duidelijk kader” Organisatorisch beleid en visie spelen een cruciale rol. Leidinggevenden benadrukken de behoefte aan betere implementatie van bestaande initiatieven, duidelijke prioriteiten en weloverwogen keuzes, waardoor er een directe positieve impact op werkdruk kan komen.
- “Nooit genoeg tijd” Tijd wordt aangewezen als een aanzienlijke barrière. Er is behoefte aan meer tijd voor gesprekken, zowel informele als formele gesprekken. Tijd om aan opvolging te doen, en tijd om mensen voldoende in te werken, te begeleiden en te ondersteunen in hun job.
- “Ik ken het volledige plaatje niet” Er is een tekort aan kennis over de werkelijke oorzaken van ziekteverzuim, vooral als het gaat om mentale gezondheidsredenen. Het is moeilijk te onderscheiden of afwezigheid te wijten is aan privé- of werk gerelateerde problemen.
3 sleutelwoorden voor mental health preventie op het werk
We sluiten af met de drie sleutelwoorden voor mental health preventie op het werk: Bewustzijn, Opleiding en Beleid.
- Bewustzijn. Het creëren van bewustzijn over het continuüm van mentale gezondheid is de basis voor preventie. Als werknemers en leiders het spectrum van geestelijke gezondheidservaringen begrijpen, vermindert dit stigma's, moedigt het een open dialoog aan en bevordert het een cultuur van empathie.
- Opleiding. Door te investeren in trainingen en opleidingsprogramma's krijgen medewerkers en leidinggevenden de middelen in handen om signalen van stress vroeger te herkennen. Dit stelt hen in staat om preventieve maatregelen te nemen en een ondersteunende omgeving te creëren voor hun collega's.
- Beleid. Organisaties die zich inzetten voor de preventie van mentale gezondheid integreren beleid dat prioriteit geeft aan het welzijn van werknemers. Dit omvat duidelijke protocollen voor het omgaan met mentale problemen, het creëren van een psychologisch veilige omgeving, en mogelijkheden om hulp te zoeken zonder angst voor veroordeling.
Kelloway, E. K., Dimoff, J. K., & Gilbert, S. (2023). Mental Health in the Workplace. Annual review of organizational psychology and organizational behavior, 10(1), 363-387. doi:10.1146/annurev-orgpsych-120920-050527
Organisaties die zich richten op een duurzaam welzijnsbeleid waarborgen dat mentaal welzijn een centrale en strategische rol speelt. Dit wordt opgenomen in hun sociale pijler van ESG. Hierbij is het noodzakelijk om top-down te durven werken, met specifieke aandacht voor structurele ondersteuning van leidinggevenden. Dit omvat duidelijke richtlijnen voor het omgaan met mentale gezondheidskwesties, het bevorderen van een psychologisch veilige omgeving en het aanbieden van goed toegankelijke hulpbronnen zonder angst voor stigmatisering.
De zoektocht naar een effectief welzijnsbeleid is geen eenvoudige oefening. Binnen een groot bedrijf als bpost, met veel verschillende profielen en een grote diversiteit is dat niet anders. Een academische én praktijkgerichte onderbouwing van hoe je het welzijnsbeleid beter vorm kan geven biedt ons veel meerwaarde en vertrouwen. Vertrouwen om de rol van de leidinggevende binnen dat beleid beter kunnen vastleggen en ondersteunen, vertrouwen om vooral de primaire preventieve rol die ze kunnen hebben beter te uit te bouwen.
