“De enige zekerheid is dat er ambiguïteit zal zijn” – het zou wel eens de nieuwe leuze kunnen worden na het bekende “Verandering is de enige constante”. Of je een herstructurering meemaakt, samenwerkt met collega’s uit andere culturen of generaties, of je job ziet veranderen door AI-toepassingen: al deze gebeurtenissen gaan gepaard met heel wat ambiguïteit.
Ook vanuit een beleidsperspectief geldt dit. Er bestaat immers niet zoiets als dé goede personeelspraktijk of managementaanpak. De realiteit is complexer dan dat. Er is steeds een ingewikkelde puzzel van visies, praktijken en dynamieken die in synergie een impact hebben op arbeidsgedrag. En ook die impact kan ingewikkeld zijn.
Hoe kunnen we daar mee leren omgaan? Als mens, maar ook als bedrijfsleider, preventie-, HR-professional of algemeen: als organisatie.
Hierover ging het op onze laatste partnermeeting, waarin wetenschappelijke input gecombineerd werd met ervaringsuitwisseling. De partijen aan tafel waren onze enthousiaste (huidige/toekomstige) kennispartners van het Competence Center Next Generation Work, waaronder SD Worx, Johnson & Johnson, Argenta, bpost, B-Tonic, Elia & TriFinance
Kortsluiting
Duidelijk werd dat omgaan met ambiguïteit als competentie van de toekomst kan worden gezien. Het gaat dan om gedragsindicatoren als ‘veerkracht tonen in onzekere situaties’, ‘het navigeren tussen verschillende visies van experten of leidinggevenden’, ‘het nemen van verantwoorde risico’s’. Een samenvallen van onduidelijkheid langs de ene kant, maar het tegelijkertijd verwachten van zelfredzaamheid en autonomie langs de andere kant: situaties -zeg maar- die een verhoogd risico op mentale kortsluiting en spanning met zich meebrengen.
“De kunst verstaan om succesvol te navigeren binnen grijze zones.”
Er is ook een verschil tussen de ambiguïteit die wordt veroorzaakt door de algemene context – de volatiele wereld waarin we leven- en deze die je creëert door je beleid. De inconsistenties bijvoorbeeld in je HR-beleid, door in te zetten op groei en ontwikkeling, maar tegelijkertijd impliciet of expliciet enkel oog hebben voor resultaat. Of nog: een netwerk-cultuur promoten, maar botsen op de restanten van een experten-cultuur. Eén van de deelnemers drukte het als volgt uit: “De top van het bedrijf is vaak een afspiegeling van de bedrijfscultuur, mensen die mee zijn gegroeid met het bedrijf, dus met de expertencultuur: ‘de expert die altijd gelijk moet hebben’.
Laat deze competentie zich ontwikkelen?
Ja, omgaan met ambiguïteit kan je leren, maar niet zozeer via de klassieke kanalen van de formele bijscholing (“met een boek of training alleen, denk ik niet dat dat lukt”), maar eerder via het delen van ervaringen (‘het sociale leren’), of door mentoring en intervisie. Feedback vragen en krijgen, regelmatig tijd maken voor zelfreflectie, jezelf voortdurend ‘stretchen’, leren uit fouten en je laten inspireren door voorbeeldgedrag, zijn enkele van de mogelijke hefbomen in een ontwikkeltraject.
“We zijn met een experimenteergroepje begonnen, om te leren omgaan met onduidelijkheid, en als iets niet lukt, dan is dat ook een succes want je hebt iets geleerd.”
Het creëren en stimuleren van een leerklimaat is essentieel om groei en maturiteit te bereiken als team, maar ook als individu. Toon zelf het voorbeeld door jezelf kwetsbaar op te stellen, advies te vragen, onduidelijkheid en spanningsvelden te benoemen, ‘sensemaking’ op te zoeken. Schuw moedige gesprekken niet. Deze voorkomen dat het gevoel van kortsluiting uitvergroot.
Ook het werken in diverse teams kan soelaas brengen. Medewerkers werken samen met andere profielen en leren zo van elkaar en hoe om te gaan met ambiguïteit. Een buitenland-ervaring (expat of uitwisseling) kan tevens een positief effect hebben op de meta-skill ‘omgaan met ambiguiteit’.
Samenwerken met collega’s uit andere culturen
Wanneer het gaat om het samenwerken met collega’s uit andere culturen is het leren omgaan met ambiguïteit immers haast een conditio sine qua non. Het vormt onderdeel van het aanmeten van een ruimere, globale mindset. Het doet je beseffen dat het perspectief dat jij gewoon bent -of nog: waarin jij opgevoed bent-, niet per definitie samenvalt met het perspectief van de andere.
Een simpel voorbeeld: sommigen onder ons communiceren afspraken zeer expliciet, in zeer heldere taal, herhalen de afspraken regelmatig en zetten ze liefst nog een keer op mail om zeker te zijn. ‘Low-context’ wordt deze stijl genoemd. Een stijl die vooral populair is in Amerika, Australië, Canada, Nederland en Duitsland. Anderen hebben veel minder woorden nodig, zij vertrouwen op een gedeelde context, kunnen zaken tussen de regels lezen en vertrouwen op mondelinge deals. Dit zijn de ‘high-context’ collega’s. Vooral Aziatische collega’s scoren hoog op deze communicatiestijl. Belgen zitten er ergens tussenin.
Lost in translation
In een internationaal team kunnen zo’n verschillende communicatiestijlen voor heel wat kortsluiting zorgen. Sommigen zullen zich beledigd voelen wanneer afspraken (te) expliciet worden gemaakt (genre: ‘vertrouwt men mij niet?’), anderen zullen geneigd zijn om net nog meer zaken in detail op mail te zetten (genre: ‘ik micro-manage nog liever, dan eindeloos te wachten op het moment dat er achter de schermen iets beweegt’).
Het benoemen van deze communicatieverschillen, tijd nemen om elkaar hierin grondig te leren kennen (‘waar zitten persoonlijkheidsverschillen? waar zitten verschillen in nationale cultuur?’), zich (wederzijds) aan te passen, te aligneren met de team- en bedrijfscultuur, … het zijn slechts enkele van de denkpisten die ons kunnen versterken in het omgaan met (culturele) ambiguïteit.
Ook interesse in een kennispartnerschap met het Competence Center Next Generation Work?
Contacteer dan peggy.deprins@ams.ac.be of kathleen.vangronsvelt@ams.ac.be
