We zijn allemaal verantwoordelijk voor een toxische cultuur

Opvallend is dat er heel uiteenlopende meningen kunnen bestaan over eenzelfde realiteit. Zo zijn er in het geval van Plopsaland zowel kritische stemmen van whistleblowers, hoofdzakelijk ex-werknemers die hun stem krijgen via de media, als medewerkers die hun steun betuigen voor het Plopsaland-management, onder meer via een advertentie. Hoe kan dit?

En wat betekent dit voor ons, de stille meerderheid die een kijk krijgt op deze situaties via de media, maar misschien soms ook getuige is van grensoverschrijdend gedrag zonder het zo te zien? Zijn we medeverantwoordelijk hoewel we zelf niet over de schreef zijn gegaan?

Om hierop antwoord te vinden, kijken we richting de sociale- en organisatiepsychologie en de sociocognitieve neurowetenschappen.

Onderzoekers Matthew Lieberman & Naomi Eisenberger (UCLA) stellen vast dat sociale pijn dezelfde regio’s in het brein activeert als fysieke pijn. Vernederd of gemarginaliseerd worden, wat sociale pijn uitlokt, is dus voor het brein hetzelfde als bijvoorbeeld een slag krijgen. Voor sommigen onder ons is iemand uitsluiten of kleineren of beledigingen roepen en tieren “soms wel eens nodig”: misschien op het randje, maar niet erover, en zeker niet strafbaar. Maar als we kijken naar de reactie van het brein is dit eigenlijk even erg als iemand brutaal duwen of knijpen, wat voor sommigen van die sommigen wél te ver zou gaan.

Dat verklaart ook de uiteenlopende meningen want de pijngrens varieert sterk van persoon tot persoon. We verleggen die pijngrens door ervaring en blootstelling aan pijn. Wat voor de ene een grappige opmerking is, is voor de andere kwetsend. Wat voor sommigen een onschuldig schouderklopje is, is voor anderen handtastelijk.

Er speelt ook een psychofysiologisch effect, habituation: het feit dat we door herhaalde blootstelling stilaan minder gevoelig worden of zelfs immuun. Managers die jarenlang beledigingen of harde taal hebben moeten leren incasseren van een flamboyante CEO, of zelfs geleerd hebben dat zo handelen of spreken een teken is dat je erbij hoort, tillen minder zwaar aan wat voor hen klare taal is, met wat peper en zout, terwijl het er voor anderen helemaal over is.

Dat betekent ook dat we als zogenaamde ‘neutrale’ toeschouwers veel meer kunnen doen dan we denken. Alleen al door verbaal geweld simpelweg niet te tolereren.

Om dat beter te begrijpen, helpt het om de bredere context te vatten via de ‘toxische driehoek’ (Padilla et al. 2007): niet alleen de toxische leidinggevende draagt bij tot een toxische cultuur, ook de ‘susceptibele volgers’ en ‘geleidende omgevingen’. Wanneer een leidinggevende de stille toestemming krijgt voor ongepast gedrag, bijvoorbeeld omdat het ook elders in het management gebeurt of omdat niemand er iets van zegt, voelt die zich gesterkt en zal de volgende keer nog wat harder of verder gaan.

Dat brengt ons ook meteen naar dé preventieve oplossing: contingente feedback, of feedback onmiddellijk na de feiten, liefst nadat je de feiten persoonlijk hebt bijgewoond. Heel vaak zijn de slachtoffers van verbaal geweld uit het lood geslagen, maar als toeschouwer heb je een objectievere kijk op de situatie en heeft je feedback een veel grotere impact.

Grensoverschrijdend gedrag gebeurt meestal niet van vandaag op morgen. De uitvoerders leren het vaak van andere, hogergeplaatste ‘rolmodellen’. Ze verleggen de grenzen geleidelijk en ze worden te lang getolereerd omdat de toeschouwers zwijgen, vanwege een hoge ‘pijngrens’ of afgestompt door de toxische context.

Tot iemand zegt: “dit is erover”. En dan is de schade vaak al lang gebeurd.

Zijn jouw leidinggevenden wel voldoende opgeleid om hun rol succesvol uit te oefenen, of worden ze in de diepte gegooid?